Четверта змінна одержала назву 'прагнення уникнути невизначеності" і може бути визначена як ступінь, з яким люди даної країни надають перевагу структурованим ситуаціям в протилежність неструктурованим.

Структурованими є ситуації з ясними і чіткими правилами того, як слід себе вест Ці правила можуть бути формалізовані, а можуть бути підтримувані традиціями. В країнах з високим ступенем прагнення уникати невизначеності люди мають тенденцію проявляти велику волнительность і турбота, гарячковість а роботі або "авральность". В протилежному випадку люди поводяться і працюють більш спокійно і систематично. В країнах з високим ступенем прагнення уникати невизначеності переважає думка, що все не "наше і незвикле" представляє небезпеку. При низькому ступені прагнення уникати невизначеності все не "своє і незвикле" викликає пізнавальну цікавість.

П'ята змінна вимірюється довгостроковою або короткостроковою орієнтацією в поведінці членів суспільства. Довгострокова орієнтація характириэуется поглядом в майбутнє і виявляється в прагненні до заощаджень і накопичення, в завзятості і наполегливості в достижениицелей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом в минуле і теперішній час і виявляється через пошану традицій і спадщини, через виконання соціальних зобов'язань.

Дані, одержані Г.Хофстідом по вимірюванню цих змінних по десяти країнах, показані в табл. 10.5. Слід підкреслити, що не всі люди в кожній з обстежених країн відчувають і діють в точності відповідно до одержаних балів.

4.3. Модель Лейн і Дістефано

Розроблена Г. Лэйн і Дж. Дістефано [9] модель визначення впливу національного на організаційну культуру будується на шести змінних, визначуваних як проблеми, з якими суспільство стикається впродовж своєї історії. Антропологами встановлено, що різні суспільства по-різному справляються цими проблемами. В моделі ці різні шляхи названі "варіаціями в ціннісних орієнтаціях".

Шість змінних даної моделі включають:*

відношення людини до природи *

орієнтацію в часі;*

віру про природу людини;

> орієнтацію на діяльність;*

відносини між людьми;*

орієнтацію в просторі.

Варіації вказаних змінних приводяться в табл. 10.6.

Модель припускає, що кожна з вказаних змінних і її "національна" варіація мають безпосередній зв'язок з тими або іншими характеристиками і варіаціями їх полягання в рамках організаційної культури, переважаючої в даному суспільстві.

Так, віра про природу людини полягає не в розумінні того, як один індивід думає про інше, а в тому, в що індивід вірить, розглядаючи можливості людини. Наприклад, чи можна змінити людину чи ні. Або: чи є люди спочатку поганими, хорошими або тими і іншими.

У організації ціннісні орієнтації відносно природи людини можуть, згідно моделі, вимірюватися через наступні характеристики: система контролю; стиль управління; організаційний клімат. Останні також мають свої "варіації" для кожної з культур (табл, 10.7).

Найочевиднішим, з погляду впливу природи людини на організаційну ефективність, є система контролю. Орієнтація на спочатку "погане" в природі людини служить основою жорсткої системи контролю, що припускає підозріле відношення до людей. Інші орієнтації ("нейтральне" і "хороше") відносно природи людини відтворюватимуть відповідно більш гнучкі системи контролю.

4.4. Модель Оучи

Широко відома сьогодні організація типа "Z" (див. ввідний розділ), описана У.Оучи, є спробою показати, як з'єднання переваг двох достатньо різних культур (японської і американської) "народжує" ефективний варіант культури американської ділової організації.

Своє дослідження У.Оучи побудував на порівняльному аналізі семи змінних організаційної культури:*

зобов'язання організації по відношенню до своїх членів;*

оценкэ виконання раооты*

планування кар'єри;*

система контролю; | ухвалення рішень;*

рівень відповідальності;*

інтерес до людини.

Ці сім порівнюваних змінних представлено в табл. 10.8.

Зобов'язання ло відношенню до працівників. Згідно У.Оучи, асі три типи організації високо цінують низький рівень текучості кадрів. Звільнення застосовуються тільки в безвихідному становищі. Проте те, як підтримується ця культурна цінність, розрізняє ці три типи організацій. Якщо в Японії в цих цілях частіше

використовуєтьсяя

система довічного найму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм, надаючи індивіду свободу вибору. Хоча на практиці більшість американських робітників і службовців будує свою життєву кар'єру, міняючи невелику кількість компаній.

Оцінка виконання роботи. Всі три типи організацій проводять цю роботу, використовуючи як кількісних, так і якісних вимірників. Проте часовий лаг і його вплив на кар'єру мають відмінності. Так, в "чисто" американській фірмі цінується швидке просування, засноване на оцінці роботи за допомогою безлічі кількісних вимірників.

Планування кар'єри. Кількість виконуваних в процесі проходження кар'єри функцій значно відрізняє японського і американського менеджерів. "Третій" шлях пропонує різноманітити кар'єру менеджера в рамках трьох - п'яти функцій.

Система контролю. Без контролю не обходиться жодна організація. Проте кожна організація вирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну і достатньо формальну систему звітності, то для "ідеальної" моделі пропонується в основному японський підхід, коли контроль здійснюється через неформальні і менш структуровані механізми. Одним з найефективніших механізмів є організаційна культура.

Ухвалення рішень. Перевага віддається японському варіанту, коли рішення в організації ухвалюється на рівні групи і на консенсусній (всі в основному згодні і ухвалюють рішення до виконання) основі.Рівень відповідальності. Не в приклад перевагам групового консенсусного рішення, модель У.Оучи пропонує для американської фірми типа "Z" зберігати відповідальність на індивідуальному рівні. В цьому випадку передбачається, що дві різні культурні цінності (групове рішення і індивідуальна відповідальність) повинні ужитися один з одним. Розв'язується це у багатьох випадках через механізм участі в управлінні, що зберігає традиційне останнє слово в рішенні