Згідно з ВРСП середнє значення НШ для компаній, відносна частка ринку яких менша 10%, склала 11%. В середньому кожні 10% збільшення

відносної частки ринку відповідали 5% НШ до сплати податків. Дослідження ВРСП показало, що компанії, частка ринку яких перебільшує 40%, мають НШ, яке дорівнює 30%, що майже в три рази перебільшує відповідні показники компаній, які володіють 10% відносної частки ринку.

Пропаганда отриманих результатів мала як наслідки те, що багато компаній поставили собі за мету розширення частки ринку і отримання на ньому домінуючих позицій.

Сепегаї Еіесігіс, наприклад, вирішила, що у випадку, якщо їй не вдасться завоювати перше або друге місце на якомусь з ринків, вона назавжди залишить його. Після ретельного аналізу СЕ скоротила комп'ютерний бізнес і виробництво кондиціонерів, оскільки їй не вдалося завоювати ведучі позиції в цих галузях.

Критики вважають дослідження Інституту стратегічного планування слабким і надуманим. Р. Хамермеш навів багато прикладів високої прибутковості компаній, що мають невеликі частки ринків. К. Ву і А. Купер провели дослідження 40 комерційних організацій з низькими частками ринку, але НШ до сплати податків перевищувала 20 %. Дослідники охарактеризували підприємства як спеціалізованих виробників відносно високоякісної продукції, яка реалізується за середніми або низькими цінами з невеликими загальними витратами. Більшість компаній виробляли промислове обладнання або сировину.

Деякі дослідники виявили V- подібну залежність між часткою ринку і прибутковістю компанії. У звичайній галузі частіше діють 1-2 високоприбуткові компанії, декілька невеликих спеціалізованих прибуткових компаній і кілька середніх за розміром фірм з невисоким прибутком.

Дослідники Інституту стратегічного планування прийшли до висновку, що рост прибутку зумовлений збільшенням частки ринку компанії на обслуговуваному (цільовому) ринку. У-подібна крива не враховує ринкові сегменти і розглядає прибутковість бізнесу відносно частки компанії на ринку галузі. Так, високий прибуток Мегсесіез зумовлений тим, що компанія

володіє високою часткою обслуговуваного нею ринку лімузинів, хоча її частка на ринках інших класів автомобілів відносно невелика, їй вдалося завоювати високу частку обслуговуваного ринку завдяки грамотній політиці, спрямованій на підвищення якості продукції.

З іншого боку, розширення частки обслуговуваного ринку зовсім не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії.

Розширення ринку припускає те, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідницькі роботи за всім технологічним ланцюжком.

Так, після того, як компанії-виробники бензину переглянули свої місії і поставили за ціль перетворення в "енергетичні", працюючі в них дослідники буквально "поринули" в проблеми суміжних галузей - нафтової, вугільної, гідроенергетики, атомної і хімічної промисловості.

Активна стратегія розширення ринку припускає додержання двох фундаментальних принципів військової науки - принципу постановки завдань (необхідно визначити чіткі і реальні цілі) і принципу зосередження (концентрації сил на найбільш вразливих напрямках "фронту"). Тим більше, в певних ситуаціях вимагається вирішення досить широкого спектру завдань.

Стратегії для мешканців ніш. Альтернатива стану послідовника на великому ринку - лідерство на відносно обмеженому ринку або в ринковій ніші. Невеликі компанії, як правило, уникають конкуренції з компаніями-лідерами, обживаючись на ринках, які не являють особливого інтересу для гігантів.

Основний висновок полягає в тому, що компанії з невеликою часткою ринку можуть бути високо прибутковими в ринкових нішах. Д. Кліффорд та Р. Каванах провели дослідження 20 успішних компаній середніх розмірів і виявили, що всі вони оперують на обмежених сегментах ринків. Компанія А.Т. Сгозз з її відомими авторучками з золотими перами зайняла нішу на

ринку дорогих інструментів для письма. Успіх таких компаній забезпечується пропозицією високої цінності, встановленням премії до ціни, низькими виробничими витратами і сильною корпоративною культурою.

Дослідження Інституту стратегічного планування показало, що НШ оперуючих в нішах фірм складає 27% , а у компаній , що обслуговують великі ринки, вона знижується до 11%. Чому робота в нішах так ефективна? Основна причина полягає в тому, що компанія настільки глибоко вивчила потреби клієнтів, що задовольняє їхні потреби значно краще "випадкових" виробників. Виробник, що зосередився у певній ніші, досягає відчутного збільшення доданої вартості і прибутку; вартості і прибутку; він орієнтується на високу маржу прибутку, в той час як компанії, що діють на масових ринках, - на більші об"єми прибутку.

Спеціалізовані компанії повинні вирішити три завдання: створення ніші, її розширення і захисту.

Диференційований маркетинг.

Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, фірма орієнтує свою діяльність на декілька сегментів ринку і розробляє окремі пропозиції для кожного з них. Французька компанія Ассог Ноіеіз працює під дванадцятьма різними назвами та управляє кількома марками і типами готелів, їх марки включають міжнародні готелі " люкс " ( 8оїїІе1), тризіркові готелі (ІЧоуоІеІ ), двозіркові готелі (ІЬіз ), готелі обмеженого обслуговування (Рогтиіа Опе ) та готелі довгострокового проживання, розраховані на гостей похилого віку (Ноіеііа). Ця сегментація допомогла Ассог відкрити 474 готелі у Франції. У своєму річному звіті Ассог повідомляє про свої сподівання стати найбільшою групою готелів у світі до 2001 року. Ассог в 1990 році зробила черговий крок до цієї мети і купила готелі марки Моїеі 6. Диференційований маркетинг, як правило, дає більший товарообіг, ніж недиференційований маркетинг. Ассог зі своїми трьома марками отримує більшу частку ринку готельних номерів в однім місті, якщо б у неї була тільки одна марка. 8оІЇІе1 приваблює заможних бізнесменів, Ноіеііа -

мандрівників середнього класу, а Рогтиіа Опе приваблює сім'ї та мандрівників з обмеженим бюджетом. Ассог пропонує різні маркетингові комплекси -